Cómo gestionar el talento en la empresa actual

Tradicionalmente, gestionar eficazmente los recursos humanos en una empresa u organización ha sido, básicamente, un problema de control de horarios, de presencia productiva, de absentismo, de arañar retribuciones, de premiar las conductas más productivas, etc. Piénsese en las teorías X e Y de Douglas McGregor que, aunque en el terreno científico se considera “un clásico”, están muy vigentes en la realidad de muchas organizaciones actuales: no hay más que pensar en el debate surgido en el ámbito de las Administraciones Públicas españolas a raíz del “cafelito y el periódico” verbalizado por un alto cargo del Ministerio responsable. Y, a pesar de lo que pudiera parecer, la polémica también se da en la empresa privada.

No creemos que el marco de referencia para una adecuada “gestión de las personas” de una empresa deba ser la tradicional – actual descrita. La imagen de la empresa, su personalidad, su trayectoria, cultura y valores, conforman, junto al personal que “traslada” y hace visible esa “marca” al mercado, los dos elementos (íntimamente interrelacionados) que han de definir todas las políticas de la empresa y, por supuesto, la de sus RRHH.

¿Y el resto de elementos diferenciadores como precio, servicio, garantía, etc.?, ¿han perdido su importancia especialmente en estos tiempos de cambio – crisis en los que estamos inmersos?, ¿no deben ser el vértice al que se dirijan los recursos humanos existentes?. Pues sí y no. Siguen teniendo evidente importancia, pero no son tan determinantes, ya que las tecnologías y el abaratamiento de la logística tienden a “igualar” la competencia en costes y presencia de las empresas (piénsese en las empresas virtuales), con ventaja incluso para las pymes, cuya “delgadez” en costes fijos les permite sortear mejor las dificultades de financiación o liquidez.

Lo que sí es esencial, por irrepetible, es la conjunción personas – clima empresarial. Esta ecuación es - debe ser - la base del desarrollo de toda empresa de éxito, pudiendo señalar como pilares de esta gestión, los siguientes:

• Crear una marca empresarial real, creíble, surgida de la personalidad y valores de sus fundadores, inspirada en retos admirables pero asequibles y que busque mejorar el entorno social local – global en el que se desarrolla. Las ganancias que posibiliten la sostenibilidad del proyecto vendrá por añadidura.
• Atraer con naturalidad al equipo de personas necesario, cada una de las cuales asuma como propios los valores esenciales de la organización.
• Velar por el mantenimiento de la esencia del proyecto empresarial que aglutina a fundadores y personas atraídas, corrigiendo las desviaciones que, en valores e imagen, puedan plantearse.
• Servir a las necesidades profesionales de los integrantes de la empresa, removiendo los obstáculos que puedan existir para el desarrollo de su potencial.

En suma, entendemos que la gestión de RRHH, en un entorno altamente competitivo en el que sólo sobreviven las empresas excelentes, es el servicio al personal, descubriendo y animando el desarrollo de su potencial, dentro de un clima de libertad, en el que sólo cuando existe simbiosis entre persona – profesional – clima organizacional – necesidades competitivas de la empresa, las partes integrantes (empresa y trabajador o colaborador) unen temporalmente sus destinos, pues a ambos satisface dicha unión.

  Partiendo de la anterior base, problemas como el absentismo laboral, jornadas de trabajo, consecución de objetivos, política retributiva, conciliación de la vida personal y profesional, carrera profesional, formación, etc., encuentran una consecuente y obvia solución. En último extremo, cuando la relación no sea viable, la propia empresa debe proporcionar al trabajador un eficaz y potenciador servicio de outplacement que propicie un “hasta luego” (no un portazo) y convierta a ambas partes en mutuos prescriptores.