Las 15 claves de una reunión eficaz

 

Vivir reunido es una realidad para muchos profesionales y directivos. Se suele decir (no sin razón) que cuando en una empresa con problemas no se sabe qué hacer, se opta por convocar una reunión; lo cual, en principio, puede ser razonable, pero siempre que se sigan ciertas pautas que no conviertan el encuentro en una pérdida de tiempo y de dinero.

Por definición, toda reunión debe estar dirigida a concretar, repartir o dar cuenta de acciones y debe durar el tiempo imprescindible para alcanzar dicho objetivo. Concretemos este concepto de reunión en las siguientes 15 claves:

1)    Antes de convocar una reunión, plantéate su objetivo, necesidad, duración y, en coherencia, coste de oportunidad de elegir otro medio de comunicación más eficiente.

2)    Ninguna reunión sin convocatoria previa, orden del día y preparación del mismo por todos los participantes. De no darse estos requisitos cualquier reunión será una pérdida de tiempo y dinero.

3)    Participantes: Deben participar en la reunión los directamente implicados en los asuntos a tratar y que posean el conocimiento y tengan la capacidad para la adopción de acuerdos personales y departamentales. Una reunión no es efectiva cuando no se pueden tomar decisiones.

4)    Facilita la asistencia de los participantes: respeta su tiempo y su agenda indicando en la convocatoria detalles como el tiempo estimado de la reunión o, si se desarrolla en ubicación que le pueda resultar desconocida, las coordenadas del lugar y parking más próximo. No olvides pedir confirmación de asistencia: en ocasiones, la imposibilidad de asistir de algún invitado esencial para la adopción de acuerdos, puede aconsejar la cancelación o aplazamiento de la reunión.

5)    Medios: Asegúrate de la disponibilidad de los medios materiales y técnicos que se vayan a utilizar: un portátil cargado con la presentación que se vaya a hacer y un proyector de repuesto nunca están de más para evitar inoportunos accidentes que den al traste con reuniones de importancia. Procura que un técnico informático o, en su caso, de sonido, estén localizables.

6)    Inicia la reunión resumiendo brevemente el objeto de la misma, proponiendo las reglas de intervención y otorgando el turno de palabra. Aunque todos los participantes conozcan el orden del día, es una forma de centrar tema y ánimos.

7)    Es tu responsabilidad hacer avanzar la reunión para que concluya en el tiempo previsto habiendo alcanzado los frutos deseados. Cada cierto tiempo y siempre que alguna intervención se haya desviado del guión, resume lo tratado y los avances obtenidos hasta ese momento.

8)    Controla el ambiente de la reunión: el éxito o fracaso de la misma depende de la actitud de los participantes. El director de la reunión deberá propiciar la motivación, la participación y una actitud proactiva mediante una constante actitud positiva e integradora de todos los asistentes, evitando, de forma educada aunque contundente, conversaciones paralelas, actitudes de desgana, faltas de respeto y, en general, cualquier comportamiento negativo para el objetivo de la reunión. No olvides que un toque de humor oportuno puede hacer milagros.

9)    Domina el tiempo de las intervenciones: establece un turno de palabra que harás respetar y procura que todos los participantes se manifiesten. Evita los monopolios de palabra, las intervenciones repetitivas y propicia la participación de los menos proclives a intervenir.

10)     No pierdas nunca de vista el objetivo de la reunión: especialmente cuando haya derivaciones que se alejen del mismo.

11)     Tampoco pierdas el propósito que tengas si pretendes conseguir con la reunión determinados resultados. Sobreactuar, “ir de farol”, puede ser una técnica adecuada y efectiva para ello.

12)     Mantente seguro y relajado: tu tono de voz y tu lenguaje corporal te delatan mucho más que tus palabras. Y no olvides que eres esclavo de tus palabras y dueño de tus silencios, aunque hay silencios que lo dicen todo.

13)     Deja de escucharte a ti mismo (no te hace falta); mejor escucha. Como sabes lo que piensas, si escuchas lo que piensan los demás, dispondrás de toda la información necesaria.

14)     Corta las interrupciones y los robos de palabra: cállate de forma abrupta y mira directamente al que interrumpe o monta su palabra sobre la tuya: no falla para dejarle en evidencia y quede callado.

15)     De toda reunión debe quedar constancia de su convocatoria, desarrollo y breve resumen de sus conclusiones. Es un requisito indispensable para la seriedad de las intervenciones y la notoriedad de los compromisos asumidos o asignados a los asistentes y, en suma, de las decisiones adoptadas.

La satisfacción del cliente

¿Acaba la labor de la empresa con un comprador satisfecho?: pues, desgraciadamente, sí en la mayoría de los casos. A lo más, las empresas interactúan con sus compradores para ofrecerles ofertas de nuevos productos o servicios. Pero hay pocas que se interesen por sus consumidores, que traten de convertirlos en clientes a través de la fidelización hacia los productos o servicios de la empresa; y, entre las que lo hacen, pocas que lo hagan de forma satisfactoria. Pongamos algún ejemplo:

• Es frecuente intentar fidelizar al cliente ofreciéndole ventajas y privilegios respecto al consumidor normal, mediante descuentos, ofertas o condiciones especiales, buscando siempre un mayor consumo. Casos de ello son las tarjetas de compra de El Corte Inglés (con financiación especial), o de la FNAC (con su 5% de descuento en próximas compras); o los “amigos” de Paradores. Con ello se consigue que el cliente repita en su compra, por puro interés, nada más; difícil será que se convierta en prescriptor.
• La auténtica prolongación de la calidad de la empresa, más allá de la mera adquisición o repetición de compra, está en aquellas compañías que pretenden crear “fans”, que hacen sentir a sus clientes como seres privilegiados más allá de las puntuales compras. Como ejemplos podemos citar los privilegiados destinatarios de la Guía Michelín, los propietarios de vehículos Jaguar (con su guía anual de viajes en la que se contienen alojamientos y restaurantes tan exclusivos como la marca del felino) o los productos electrónicos de la manzana mordida (Apple). En todos estos casos, el cliente de tales marcas se siente “especial” al gozar de un trato excepcional, siendo frecuente que se conviertan en prescriptores de la marca que proclama la excelencia de sus productos.

Son pocos los clientes insatisfechos que lo manifiestan abiertamente a través de los formularios u hojas de reclamaciones que las empresas deben tener a su disposición por imperativo de las disposiciones legales que protegen a los consumidores y usuarios. Las razones de esta reticencia son, posiblemente, la excesiva burocracia posterior y su lentitud, así como su escasa efectividad.

Por su envergadura y mayor complejidad, las reclamaciones ante grandes empresas se canalizan, por lo general, a través de organizaciones de consumidores o afectados, resolviéndose directamente por entidades públicas constituidas al efecto (por ejemplo en el ámbito de la banca, los seguros o los servicios aeroportuarios), o tras el paso de la reclamación ante “defensores del cliente” de las propias empresas que, pese a su parcialidad, intentan resolver “en justicia” los casos más llamativos.

En uno y otro de los anteriores casos, la reclamación se produce “a posteriori” de la falta de calidad en el servicio, persiguiendo una reparación generalmente económica. Son casos en los que, por lo general, el resultado de la relación consumidor – empresa es perder – perder: ambos pierden, propagándose la insatisfacción por parte del reclamante y perdiendo la empresa en minutos buena fama quizás conseguida durante años de esfuerzo.

Por todo ello, es deseable un aseguramiento preventivo de la calidad del servicio, lo que se puede hacer de muy diversas formas:

Ø      Sin participación del cliente: Mediante supervisores o clientes “trampa” que obtengan datos objetivos comparables con los objetivos propuestos o planificados para el servicio que se presta. Es un medio muy idóneo, pese a su coste.

Ø      Con la participación indirecta del cliente: Nos referimos al análisis que realizan las empresas de la prestación de sus servicios de call center mediante la grabación de las conversaciones o la puntuación del servicio por parte del cliente a la terminación del mismo. Puede despertar reticencias en la clientela al sentirse “utilizada” para algo que le resulta ajeno a sus intereses.

Ø      Por los clientes a través de buzones de sugerencias o invitaciones de opinión incentivadas: quizás sea el medio más idóneo y, desde luego, por su bajo coste, es apto para compatibilizarlo con los dos anteriores.

En cualquier caso, siempre aprenderemos más de nuestros errores que de nuestros éxitos. Una buena crítica, debidamente analizada, puede ser fuente de inspiración para nuevos servicios o corregir coherentemente los existentes.

Cómo gestionar el talento en la empresa actual

Tradicionalmente, gestionar eficazmente los recursos humanos en una empresa u organización ha sido, básicamente, un problema de control de horarios, de presencia productiva, de absentismo, de arañar retribuciones, de premiar las conductas más productivas, etc. Piénsese en las teorías X e Y de Douglas McGregor que, aunque en el terreno científico se considera “un clásico”, están muy vigentes en la realidad de muchas organizaciones actuales: no hay más que pensar en el debate surgido en el ámbito de las Administraciones Públicas españolas a raíz del “cafelito y el periódico” verbalizado por un alto cargo del Ministerio responsable. Y, a pesar de lo que pudiera parecer, la polémica también se da en la empresa privada.

No creemos que el marco de referencia para una adecuada “gestión de las personas” de una empresa deba ser la tradicional – actual descrita. La imagen de la empresa, su personalidad, su trayectoria, cultura y valores, conforman, junto al personal que “traslada” y hace visible esa “marca” al mercado, los dos elementos (íntimamente interrelacionados) que han de definir todas las políticas de la empresa y, por supuesto, la de sus RRHH.

¿Y el resto de elementos diferenciadores como precio, servicio, garantía, etc.?, ¿han perdido su importancia especialmente en estos tiempos de cambio – crisis en los que estamos inmersos?, ¿no deben ser el vértice al que se dirijan los recursos humanos existentes?. Pues sí y no. Siguen teniendo evidente importancia, pero no son tan determinantes, ya que las tecnologías y el abaratamiento de la logística tienden a “igualar” la competencia en costes y presencia de las empresas (piénsese en las empresas virtuales), con ventaja incluso para las pymes, cuya “delgadez” en costes fijos les permite sortear mejor las dificultades de financiación o liquidez.

Lo que sí es esencial, por irrepetible, es la conjunción personas – clima empresarial. Esta ecuación es - debe ser - la base del desarrollo de toda empresa de éxito, pudiendo señalar como pilares de esta gestión, los siguientes:

• Crear una marca empresarial real, creíble, surgida de la personalidad y valores de sus fundadores, inspirada en retos admirables pero asequibles y que busque mejorar el entorno social local – global en el que se desarrolla. Las ganancias que posibiliten la sostenibilidad del proyecto vendrá por añadidura.
• Atraer con naturalidad al equipo de personas necesario, cada una de las cuales asuma como propios los valores esenciales de la organización.
• Velar por el mantenimiento de la esencia del proyecto empresarial que aglutina a fundadores y personas atraídas, corrigiendo las desviaciones que, en valores e imagen, puedan plantearse.
• Servir a las necesidades profesionales de los integrantes de la empresa, removiendo los obstáculos que puedan existir para el desarrollo de su potencial.

En suma, entendemos que la gestión de RRHH, en un entorno altamente competitivo en el que sólo sobreviven las empresas excelentes, es el servicio al personal, descubriendo y animando el desarrollo de su potencial, dentro de un clima de libertad, en el que sólo cuando existe simbiosis entre persona – profesional – clima organizacional – necesidades competitivas de la empresa, las partes integrantes (empresa y trabajador o colaborador) unen temporalmente sus destinos, pues a ambos satisface dicha unión.

  Partiendo de la anterior base, problemas como el absentismo laboral, jornadas de trabajo, consecución de objetivos, política retributiva, conciliación de la vida personal y profesional, carrera profesional, formación, etc., encuentran una consecuente y obvia solución. En último extremo, cuando la relación no sea viable, la propia empresa debe proporcionar al trabajador un eficaz y potenciador servicio de outplacement que propicie un “hasta luego” (no un portazo) y convierta a ambas partes en mutuos prescriptores.

La necesidad de adaptarse al cambio

EL FUTURO YA NO ES LO QUE ERA: LA NECESIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO

En un mercado globalizado y en constante cambio como el actual, la necesidad de adaptarse al entorno existente es esencial. Esa adaptación requiere de conocimiento de la cambiante realidad y de los diferentes enfoques que la analizan. Tal conocimiento se produce tras la selección de la información relevante que mejora y actualiza nuestras habilidades y capacidades generadoras de valor. Pero, aún seleccionando, el volumen de información relevante es tal que, según investigaciones, haría falta la lectura de 50 páginas diarias para estar actualizados.

Ante esta dificultad de actualización personal, se impone la especialización como cauce de aportar valor sin deterioro de su calidad.  La Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) clasifica las entidades que operan en el sector en tres grandes grupos:

1)       Las generalistas, cuya actividad ha evolucionado en la línea no tanto de la especialización sino de la ampliación del espectro de sus servicios, inicialmente centrada en el management consulting, y cuya orientación al crecimiento por volumen les ha llevado a incorporar de manera progresiva una amplia gama de servicios adicionales: consultoría tecnológica, integración de sistemas de información, servicios de externalización total o parcial de la función de tecnología de la información (TI) e incluso, de procesos de negocio completos.

2)       Las especializadas en consultoría estratégica o de gestión, con una gran amplitud de sectores de mercado.

3)       Las denominadas consultoras tipo “boutique”, de consultoría especializada bien en un pequeño abanico de servicios aplicables a diferentes sectores de actividad o bien en determinados negocios o sectores de actividad.

La llamada “crisis” actual parece ser, más bien, un cambio de modelo en el que el problema – como decía Paul Valéry –  es que “el futuro ya no es lo que era”. Sólo la actualización intensiva del conocimiento, junto a la creatividad y la innovación, nos permitirá conseguir una mejor adaptación que aporte mayor agilidad en la transición de modelo y, seguidamente, poder trasladarlo a nuestros clientes.

Decía Darwin que los que sobreviven no son los más fuertes ni los más inteligentes, sino los que mejor se adaptan al cambio. Esta afirmación cobra en la actualidad especial relieve en la gestión y supervivencia de las empresas, debido a la rapidez y profundidad de los cambios en un entorno de competencia globalizado.

La labor del consultor en este marco es esencial. Poner en conocimiento del cliente las nuevas tendencias, oportunidades de negocio y necesidades estratégicas de cambio en la organización, implica tener un conocimiento exacto y actualizado del sector del cliente que le permita anticiparse al cambio para poder implementar las reformas necesarias en la empresa – cliente que permitan su supervivencia y crecimiento entre sus competidores.

Junto a ese anticipo al cambio, dos son los escollos con los que se encontrará el consultor en la implantación de reformas necesarias:

a)     Por un lado, la resistencia natural a modificar hábitos, capacidades y actitudes, muy especialmente cuando requieren de un importante refuerzo de habilidades (como las derivadas de las nuevas tecnologías) que implican, además de un alto coste económico, un extraordinario esfuerzo en el capital humano, no siempre abierto a un aprendizaje continuo.

b)     Y, por otro, la implantación de estructuras operativas que alteran la cultura de las organizaciones y que, en ocasiones, pueden resultar traumáticas pero, al mismo tiempo, esenciales para su supervivencia. Piénsese en la necesidad de minoración de de costes fijos para poder competir con empresas virtuales: ello puede dar lugar a generalizar el teletrabajo, cierre de instalaciones, externalización de mantenimientos y la “escalada” hacia nuevas formas de negocio sin precedentes en la empresa.

Para la superación de ambas dificultades, el consultor o firma de consultoría deberá, primero, evaluar la procedencia del cambio y, después, implantarlo con tiempo, prudencia y en íntimo contacto con la realidad de la organización a fin de que toda ella (desde su vértice a la totalidad de los stakeholders) hagan suya la necesidad e interioricen la nueva estructura propuesta. Sólo así el cambio será posible.