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El sueño de todo emprendedor es encontrar un producto o servicio único, que nadie más pueda ofrecer (ahora y en el futuro), con unos consumidores potenciales ilimitados, sin productos sustitutivos y sin posibilidad de ser regulado por los poderes públicos. Algunos ejemplos no faltan: los exclusivos viajes aeroespaciales de la británica Virgin, los monopolios de red de telefonía en algunos países o los intentos de Google por hacerse con la exclusiva de las búsquedas en Internet y su ulterior tratamiento comercial.

Lo anterior, sin embargo, no deja de ser ensoñaciones impropias de un mercado globalizado como el actual que, en más o menos tiempo, terminan por quebrar. Son las reglas del mercado.

SANTESMASES (2007) define el mercado como un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden desear comprar, que tienen capacidad económica y legal para comprar. Tres son los elementos claves que se pueden derivar de este concepto:

a)     La necesidad: ya hace muchos años que MASLOW jerarquizó las necesidades humanas en su conocida pirámide: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización; todas ellas son necesidades básicas a las que el mercado debe atender.

b)     El deseo: aunque no se encuentren dentro de las anteriores, en determinados entornos y, en muchas ocasiones, con una insistente publicidad, ciertos productos o servicios pueden convertirse en “deseos necesarios”. ¿Se puede sobrevivir y alcanzar la felicidad sin un vehículo de 150 CV?: pues habrá que analizar la sociedad en la que viva el individuo y el estatus que tenga dentro de la misma. Sin duda, se puede hablar de consumismo que, desde luego, también es elemento del mercado.

c)     La capacidad: es el elemento clave del mercado y base de las desigualdades e injusticias sociales. Síntoma de las sociedades avanzadas (y de sus mercados) es facilitar la cobertura de las necesidades al mayor número de individuos posible, básicamente, con una gestión empresarial eficaz y eficiente de los recursos disponibles y de una constante inversión en I + D + i.

Desde un punto de vista empresarial, el posicionamiento de las empresas en el mercado pasa por implantar un modelo de marketing estratégico que algunos autores llaman de las 4 ces (4C): comprender, construir, conectar y compartir (ALFARO e IGLESIAS en obra colectiva MBA de ESADE – 2010); es decir:

1)     Comprender las necesidades y deseos de los consumidores, su capacidad adquisitiva y el entorno del mercado (competidores, productos sustitutivos, etc.).

2)     Construir un producto o servicio que bien llene un nicho no explotado o bien aporte mayor valor que el de los competidores.

3)     Conectar con los consumidores a través de la conjugación de las 4 pes (4P) del marketing mix: producto, precio, distribución (place) y promoción.

4)     Y compartir la experiencia de consumo y obtener feedback, haciendo que el consumidor sea cliente y desarrollando la marca (branding) que sobreviva al producto.  

BARWISE (Herramientas de marketing – 2007) señala hasta seis clases de estudios formales de mercado:

• La observación directa: es decir, observar lo que los consumidores compran para cubrir sus necesidades y analizar si hay otras formas de cubrir tales necesidades, mejorar la usabilidad del producto o abaratar costes alterando materiales: cualquiera de esas combinaciones pueden convertirse en oportunidad de negocio.
• La experimentación: hacer lo mismo de forma diferente puede también ser negocio; no siempre se trata de inventar algo nuevo que satisfaga necesidades, muchas veces basta con innovar.
• Recabar y analizar datos de compras: el estudio de la realidad del mercado nos puede mostrar las preferencias de éste, sus variables geográficas y sociológicas.
• Encuestas: permiten prospectar las tendencias de los consumidores de una forma directa, sobre todo cuando van unidas al uso de muestras de producto.
• Grupos de opinión: especialmente si están integrados por líderes de tendencias, ayudan a diseñar las líneas de producción futuras, especialmente en sectores muy influidos por la moda (textil, tecnología, incluso automoción).
• Opinión de clientes insatisfechos o perdidos: son un auténtico tesoro pues, aunque a todos nos gustan más los aplausos que las críticas, éstas nos son fundamentales para corregir errores, evitar la pérdida de negocio y, sobre todo, desarrollar productos y servicios competitivos.

Con estos análisis conoceremos necesidades, deseos, tendencias y oportunidades del mercado. Pero, aún falta un elemento más que sólo las empresas líderes pueden ignorar: la competencia. Estudiar detenidamente a nuestros competidores nos puede proporcionar información valiosísima para la toma de decisiones en cuanto a: cómo hacer y cómo no hacer las cosas, política de precios, política de costes, canales de distribución, diversificación de productos y mercados, fortalezas y debilidades propias y ajenas, productos sustitutivos, etcétera.

No faltan voces, sin embargo, que se levantan contra esta práctica del benchmarking al considerar, por un lado, que priva de la natural y personal creatividad a las empresas y, por otro, produce un gran desperdicio en esfuerzos y tiempo de directivos que bien se podría dedicar a conducir a su empresas al liderazgo en su sector a través del desarrollo y la innovación. En suma, el benchmarking tiende a producir una falta de diferenciación y priva a las empresas de esta ventaja competitiva.

No obstante, hay que reconocer que en el mercado global actual y con la herramienta de Internet, el estudio de la competencia se ha visto facilitado, así como la detección de oportunidades de negocio con la simple adaptación geográfica de empresas exitosas en otras latitudes y carentes de representación en nuestro territorio. Imitar las ideas que han triunfado en culturas semejantes a la nuestra, puede ser una oportunidad siempre que se conozca bien las fortalezas propias y las de la empresa a imitar, se identifiquen las necesidades de los consumidores de uno y otro mercado (cubriendo en el nuestro un segmento inexplorado por productos o servicios idénticos o sustitutivos) y no se choque con barreras de patentes que resulten infranqueables.

Y, hablando de competidores, es de obligada cita MICHAEL PORTER y sus 5 fuerzas competitivas que, en realidad, a lo que invitan es a pensar en la diferenciación de nuestra empresa y producto, y a su posicionamiento en el sector de actividad al que pertenece. En efecto, PORTER invita a situarse en el propio mercado y a analizar las tensiones existentes en el mismo para, tras ello, concretar la fuerza en la que la empresa puede sobresalir mediante la ventaja que le adelante a sus competidores. Tales cinco fuerzas son las siguientes:

1. La rivalidad entre los competidores existentes
2. El poder de negociación de los proveedores
3. El poder de negociación de los clientes
4. La existencia de barreras de entrada de nuevos competidores
5. La amenaza de productos sustitutivos

Pues bien, una vez analizado el mercado, conocidos consumidor y competidores y sabedores de las oportunidades que las necesidades de aquéllos no cubiertas por éstos presentan, llega la hora de conectar con el consumidor a través de nuestro producto o servicio. Para que tal conexión se produzca y lleguemos a tener un consumidor que repita (logrando tener un cliente), deberemos estudiar cuidadosamente nuestra oferta de valor integrada por el producto o servicio, su precio, su puesta a disposición en el mercado, su promoción y, finalmente, nuestra marca o enseña distintiva que proporcione personalidad a todo lo anterior. Si todas estas piezas encajan, habremos encontrado nuestra oportunidad de negocio.

La revolución digital



Creación, en el sentido de hacer surgir algo de la nada, posiblemente sólo se pueda hablar de la referida en el Génesis. Lo demás es evolución o, cuando ésta ha tenido especial importancia, de revolución. En ambos casos, se produce un avance que implica una mejora en la vida de los seres humanos. En ocasiones se produce por casualidad (como el “invento” del fuego), en otras por observación (posiblemente, la rueda) y, en la mayoría de las ocasiones, por necesidad:

1)    Necesidad de asentamiento es la que obliga al hombre al invento de la agricultura, para procurarse un modo permanente de suministro de alimentación, sin tener que depender de la “suerte de la caza”.

2)    Es la necesidad de obtener seguridad vital la que conduce a la idea de la urbe amurallada; y necesidad de hacer negocios a larga distancia la que marca el nacimiento de instrumentos mercantiles como la letra de cambio que evite el transporte de efectivo; y necesidad de asegurar los riesgos de navegación en el transporte intercontinental de mercancías los que harán surgir las grandes compañías mercantiles (precedentes de las sociedades por acciones).

3)    Es también la necesidad de producir más cantidad y más barata la que conduce a la revolución industrial, del que son hijas la revolución de los transportes (ferrocarril, marítimo y, más tarde, aéreo)) y las comunicaciones (telégrafo y teléfono).

4)    Finalmente, de la necesidad de optimizar los procesos de gestión que surgen en los años 70 del pasado siglo con la aparición de grandes computadoras, se da el paso necesario para que, con la combinación de las comunicaciones, surja en los años 90, por evolución, la que se dio en llamar tecnologías de la informática y los comunicaciones (TIC) para, desde principios de siglo, producir la revolución digital caracterizada, frente a las otras dos grandes revoluciones (agricultura, industrial) por un desarrollo temporal rapidísimo y su consecuencia social: la brecha digital, hablándose de nativos digitales (para los nacidos a partir de 1978) e inmigrantes digitales (para los nacidos con anterioridad).

La revolución digital ha sido un elemento clave en diversos ámbitos:

Ø     En lo social, al acercar personas e ideas en tiempo real, democratizar la información y facilitar una comunicación casi gratuita y de fácil acceso; aunque odo ello no desprovisto de inconvenientes como el cibercrimen, la pérdida de intimidad y de contactos físicos interpersonales que son sustituidos por “píldoras” de intercambio en forma de mensajes cortos en dispositivos móviles que han alterado nuestra forma de convivir.

Ø     En lo laboral, la temida inicialmente sustitución del hombre por la máquina, ha dado paso a una necesaria integración de ésta en los procesos de trabajo que, como ya ocurriera con la revolución industrial, ha facilitado la vida del trabajador y ha incrementado su eficacia y el de las empresas en las que presta sus servicios.

Pero, junto a ello, existen nuevas realidades que se van imponiendo siguiendo los impulsos y avances tecnológicos: teletrabajo y trabajo en movilidad son hoy realidades que, no obstante y por una atávica costumbre de empresario – trabajador de “trabajo por tiempo” (no por objetivos), se va introduciendo en nuestra vida cotidiana de forma muy lenta. En España, el teletrabajo está ligeramente por encima del 10 % y el trabajo en movilidad tiene un porcentaje algo superior pero bastante apegado al ámbito comercial.

Ø    En lo político, la permeabilidad de las críticas ideológicas a las fronteras de los estados, la caída de regimenes como consecuencia de revueltas populares promovidas democráticamente en redes sociales virtuales y la cada vez mayor preocupación de los gobiernos por buscar un perfil “amigable” en un entorno digital que, por su propia naturaleza de inmediatez y espontaneidad, es poco dado a demagogias.

Ø    En lo económico, por un lado, el dinero físico es cada vez más escaso, siendo sustituido por el dinero electrónico con múltiples entidades que lo gestionan y, por otro, la globalización de los mercados financieros y la posibilidad de invertir en tiempo real, hace que hayan desaparecido las plazas bursátiles “estancadas” y se haya creado una única plaza bursátil mundial que “no cierra” y en la que, en segundos, se intercambian posiciones por importes escalofriantes de dinero electrónico que pueden condenar a un país a la ruina actual y futura con dos clicks de ratón o un enter.

Hay que mencionar la irrupción de entes corporativos que podríamos llamar “virtuales” o no materiales, en el sentido que no tienen valor tangible sino intangible y potencial, como cauces de generar riqueza a través de plataformas virtuales. Se trata de marcas de nueva creación, en ocasiones muy volátiles, y que alcanzan en las bolsas mundiales valores inverosímiles. Piénsese en Facebook, Google o Yahoo.

Ø      En lo empresarial, aparte del abaratamiento y la simplicidad que ha impuesto en los procesos internos y externos de gestión de empresas y administraciones públicas, la revolución digital impone una nueva comprensión de hacer negocios, una nueva manera de entenderlos y una nueva forma de actuar en la que la eficiencia, la sencillez y la creatividad son las claves del éxito.

La globalización de los mercados

No es ningún secreto que Estados Unidos, tras la Segunda Guerra Mundial (especialmente desde la guerra fría), ha estado “exportando” su way of life a todo el mundo y, con ello, el estímulo hacia el consumo de sus productos. A ello ha contribuido, de forma notable, el cine de gran pantalla y, más aún, el cine menor de teleseries, que han descrito con detalle el día a día del americano medio.

Con este planteamiento, en 1983, THEODORE LEVIT publicó en Harward Business Review un artículo titulado la globalización de los mercados, de obligada cita, y que predecía una homogeneización del consumo en todo el mundo y, por consiguiente, la necesidad de la internacionalización de las empresas que los producían.

Lo cierto es que pueden ser múltiples las causas que inviten (incluso obliguen) a una empresa a comercializar sus productos o servicios en el exterior de sus fronteras de origen. Entre ellas, se pueden considerar las siguientes:

• Seguir a la empresa cliente en su internacionalización.
• Aprovechar recursos ociosos o producción excedente.
• Utilizar la internacionalización como estrategia de crecimiento, especialmente en períodos de crisis.
• Diversificar riesgos aprovechando la oportunidad que presentan mercados emergentes.
• Combinar la diversidad de mercados para garantizar resultados a corto, medio y largo plazo, siguiendo la conocida matriz Boston Consulting Group.
• Necesidad de crecimiento en los viveros tecnológicos mundiales (USA e India), si es ese nuestro sector.

     PHILIP KOTLER, en su obra Marketing Management, publicada en 2002 y considerada como la biblia del marketing, propone las siguientes tres estrategias o modos de internacionalización de empresas:

Ø     Global: Desarrolla el negocio como si el mundo fuera un mercado único, con toma de decisiones centralizadas y marketing global.

Ø      Multinacional: Aunque bajo una misma marca, desarrolla la estrategia de negocio a escala nacional, primando la descentralización en la toma de decisiones.

Ø      Glocal: Sin duda la más adecuada, parte de una estrategia global pero considerando las particularidades locales; o, lo que es lo mismo: piensa en global, pero actúa en local.

     En los últimos meses se aprecia en España un incremento de las exportaciones (con un apreciable peso en la balanza de pagos y en la salud de las cuentas de resultados de las empresas protagonistas) y, lo que es más llamativo, un clima social favorable a la internacionalización del talento, especialmente en los más jóvenes. Desde luego, no está en nuestro ánimo desdecir tal tendencia ni poner vallas al campo de la desnacionalización del talento de nuestras empresas, sean presentes o futuras. Pero sí conviene hacer referencia a ciertos riesgos y sugerir algunas recomendaciones:

a)     Riesgos:

o       Derivados del pago: o, lo que es lo mismo, de los riesgos de pérdidas procedentes de las fluctuaciones en el valor relativo de las divisas que se produce cuando salimos de la misma plaza (país). Esto se puede prevenir acudiendo a diferentes herramientas como el seguro de cambio, las opciones sobre divisas o al mercado de futuros.

o       Derivados del cobro: es decir, del incumplimiento de la obligación de pago por la otra parte que haga necesario su reclamación judicial ante los tribunales del país extranjero. Quizás éste sea el mayor peligro, especialmente para una PYME que sale al comercio exterior. No obstante, existen medios para amortiguar dicha problemática como el aseguramiento de la operación, la intermediación de un tercero nacional del país extranjero o la utilización de la figura del factoring (eficaz en las obligaciones pecuniarias líquidas y exigibles).

b)     Recomendaciones:

1)    Seleccionar bien el mercado extranjero, partiendo del principio de que cuanto mayor sea la similitud con el mercado de origen (o de aquel o aquellos en los que el producto haya “funcionado”), mayores serán las probabilidades de éxito.

2)    Sondear a fondo al público objetivo: aunque los mercados sean muy similares, los hábitos de consumo o las circunstancias socioeconómicas del momento, pueden dar al traste con aquella similitud. Piénsese en las recomendaciones de los gobiernos de países con economías en recesión (como el nuestro) al consumo de productos nacionales, o en el caso de Coca Cola España que (tiempo ha) tuvo que retirar del mercado español su envase de 2 litros al descubrir que los frigoríficos de las familias españolas carecían de compartimentos adecuados para ese tamaño.

3)    Intentar apoyarse en el know how de empresas internacionales o con asentamientos en el país extranjero de destino a través de joint venture.

4)    Cuidar muy especialmente la logística, ya con medios propios o, preferiblemente, apoyándose en empresas especializadas; y no sólo el transporte, sino el almacenamiento y la puesta a disposición en el punto de venta.

5)    Hacer un uso intensivo de las nuevas tecnologías, creando redes privadas virtuales, en nodo o estrella, que faciliten una fluida comunicación.

6)     Precio y promoción deben estar siempre adaptadas al entorno local.

7)    Proteger la imagen de marca que, salvo problemas de colisión con marcas locales, debe mantenerse en todos los mercados, entre otras razones, por los costes de la diversidad y la confusión que en el consumidor global puede generar el contacto con el sitio web de la empresa.

Las 15 claves de una reunión eficaz

 

Vivir reunido es una realidad para muchos profesionales y directivos. Se suele decir (no sin razón) que cuando en una empresa con problemas no se sabe qué hacer, se opta por convocar una reunión; lo cual, en principio, puede ser razonable, pero siempre que se sigan ciertas pautas que no conviertan el encuentro en una pérdida de tiempo y de dinero.

Por definición, toda reunión debe estar dirigida a concretar, repartir o dar cuenta de acciones y debe durar el tiempo imprescindible para alcanzar dicho objetivo. Concretemos este concepto de reunión en las siguientes 15 claves:

1)    Antes de convocar una reunión, plantéate su objetivo, necesidad, duración y, en coherencia, coste de oportunidad de elegir otro medio de comunicación más eficiente.

2)    Ninguna reunión sin convocatoria previa, orden del día y preparación del mismo por todos los participantes. De no darse estos requisitos cualquier reunión será una pérdida de tiempo y dinero.

3)    Participantes: Deben participar en la reunión los directamente implicados en los asuntos a tratar y que posean el conocimiento y tengan la capacidad para la adopción de acuerdos personales y departamentales. Una reunión no es efectiva cuando no se pueden tomar decisiones.

4)    Facilita la asistencia de los participantes: respeta su tiempo y su agenda indicando en la convocatoria detalles como el tiempo estimado de la reunión o, si se desarrolla en ubicación que le pueda resultar desconocida, las coordenadas del lugar y parking más próximo. No olvides pedir confirmación de asistencia: en ocasiones, la imposibilidad de asistir de algún invitado esencial para la adopción de acuerdos, puede aconsejar la cancelación o aplazamiento de la reunión.

5)    Medios: Asegúrate de la disponibilidad de los medios materiales y técnicos que se vayan a utilizar: un portátil cargado con la presentación que se vaya a hacer y un proyector de repuesto nunca están de más para evitar inoportunos accidentes que den al traste con reuniones de importancia. Procura que un técnico informático o, en su caso, de sonido, estén localizables.

6)    Inicia la reunión resumiendo brevemente el objeto de la misma, proponiendo las reglas de intervención y otorgando el turno de palabra. Aunque todos los participantes conozcan el orden del día, es una forma de centrar tema y ánimos.

7)    Es tu responsabilidad hacer avanzar la reunión para que concluya en el tiempo previsto habiendo alcanzado los frutos deseados. Cada cierto tiempo y siempre que alguna intervención se haya desviado del guión, resume lo tratado y los avances obtenidos hasta ese momento.

8)    Controla el ambiente de la reunión: el éxito o fracaso de la misma depende de la actitud de los participantes. El director de la reunión deberá propiciar la motivación, la participación y una actitud proactiva mediante una constante actitud positiva e integradora de todos los asistentes, evitando, de forma educada aunque contundente, conversaciones paralelas, actitudes de desgana, faltas de respeto y, en general, cualquier comportamiento negativo para el objetivo de la reunión. No olvides que un toque de humor oportuno puede hacer milagros.

9)    Domina el tiempo de las intervenciones: establece un turno de palabra que harás respetar y procura que todos los participantes se manifiesten. Evita los monopolios de palabra, las intervenciones repetitivas y propicia la participación de los menos proclives a intervenir.

10)     No pierdas nunca de vista el objetivo de la reunión: especialmente cuando haya derivaciones que se alejen del mismo.

11)     Tampoco pierdas el propósito que tengas si pretendes conseguir con la reunión determinados resultados. Sobreactuar, “ir de farol”, puede ser una técnica adecuada y efectiva para ello.

12)     Mantente seguro y relajado: tu tono de voz y tu lenguaje corporal te delatan mucho más que tus palabras. Y no olvides que eres esclavo de tus palabras y dueño de tus silencios, aunque hay silencios que lo dicen todo.

13)     Deja de escucharte a ti mismo (no te hace falta); mejor escucha. Como sabes lo que piensas, si escuchas lo que piensan los demás, dispondrás de toda la información necesaria.

14)     Corta las interrupciones y los robos de palabra: cállate de forma abrupta y mira directamente al que interrumpe o monta su palabra sobre la tuya: no falla para dejarle en evidencia y quede callado.

15)     De toda reunión debe quedar constancia de su convocatoria, desarrollo y breve resumen de sus conclusiones. Es un requisito indispensable para la seriedad de las intervenciones y la notoriedad de los compromisos asumidos o asignados a los asistentes y, en suma, de las decisiones adoptadas.

La satisfacción del cliente

¿Acaba la labor de la empresa con un comprador satisfecho?: pues, desgraciadamente, sí en la mayoría de los casos. A lo más, las empresas interactúan con sus compradores para ofrecerles ofertas de nuevos productos o servicios. Pero hay pocas que se interesen por sus consumidores, que traten de convertirlos en clientes a través de la fidelización hacia los productos o servicios de la empresa; y, entre las que lo hacen, pocas que lo hagan de forma satisfactoria. Pongamos algún ejemplo:

• Es frecuente intentar fidelizar al cliente ofreciéndole ventajas y privilegios respecto al consumidor normal, mediante descuentos, ofertas o condiciones especiales, buscando siempre un mayor consumo. Casos de ello son las tarjetas de compra de El Corte Inglés (con financiación especial), o de la FNAC (con su 5% de descuento en próximas compras); o los “amigos” de Paradores. Con ello se consigue que el cliente repita en su compra, por puro interés, nada más; difícil será que se convierta en prescriptor.
• La auténtica prolongación de la calidad de la empresa, más allá de la mera adquisición o repetición de compra, está en aquellas compañías que pretenden crear “fans”, que hacen sentir a sus clientes como seres privilegiados más allá de las puntuales compras. Como ejemplos podemos citar los privilegiados destinatarios de la Guía Michelín, los propietarios de vehículos Jaguar (con su guía anual de viajes en la que se contienen alojamientos y restaurantes tan exclusivos como la marca del felino) o los productos electrónicos de la manzana mordida (Apple). En todos estos casos, el cliente de tales marcas se siente “especial” al gozar de un trato excepcional, siendo frecuente que se conviertan en prescriptores de la marca que proclama la excelencia de sus productos.

Son pocos los clientes insatisfechos que lo manifiestan abiertamente a través de los formularios u hojas de reclamaciones que las empresas deben tener a su disposición por imperativo de las disposiciones legales que protegen a los consumidores y usuarios. Las razones de esta reticencia son, posiblemente, la excesiva burocracia posterior y su lentitud, así como su escasa efectividad.

Por su envergadura y mayor complejidad, las reclamaciones ante grandes empresas se canalizan, por lo general, a través de organizaciones de consumidores o afectados, resolviéndose directamente por entidades públicas constituidas al efecto (por ejemplo en el ámbito de la banca, los seguros o los servicios aeroportuarios), o tras el paso de la reclamación ante “defensores del cliente” de las propias empresas que, pese a su parcialidad, intentan resolver “en justicia” los casos más llamativos.

En uno y otro de los anteriores casos, la reclamación se produce “a posteriori” de la falta de calidad en el servicio, persiguiendo una reparación generalmente económica. Son casos en los que, por lo general, el resultado de la relación consumidor – empresa es perder – perder: ambos pierden, propagándose la insatisfacción por parte del reclamante y perdiendo la empresa en minutos buena fama quizás conseguida durante años de esfuerzo.

Por todo ello, es deseable un aseguramiento preventivo de la calidad del servicio, lo que se puede hacer de muy diversas formas:

Ø      Sin participación del cliente: Mediante supervisores o clientes “trampa” que obtengan datos objetivos comparables con los objetivos propuestos o planificados para el servicio que se presta. Es un medio muy idóneo, pese a su coste.

Ø      Con la participación indirecta del cliente: Nos referimos al análisis que realizan las empresas de la prestación de sus servicios de call center mediante la grabación de las conversaciones o la puntuación del servicio por parte del cliente a la terminación del mismo. Puede despertar reticencias en la clientela al sentirse “utilizada” para algo que le resulta ajeno a sus intereses.

Ø      Por los clientes a través de buzones de sugerencias o invitaciones de opinión incentivadas: quizás sea el medio más idóneo y, desde luego, por su bajo coste, es apto para compatibilizarlo con los dos anteriores.

En cualquier caso, siempre aprenderemos más de nuestros errores que de nuestros éxitos. Una buena crítica, debidamente analizada, puede ser fuente de inspiración para nuevos servicios o corregir coherentemente los existentes.

Cómo gestionar el talento en la empresa actual

Tradicionalmente, gestionar eficazmente los recursos humanos en una empresa u organización ha sido, básicamente, un problema de control de horarios, de presencia productiva, de absentismo, de arañar retribuciones, de premiar las conductas más productivas, etc. Piénsese en las teorías X e Y de Douglas McGregor que, aunque en el terreno científico se considera “un clásico”, están muy vigentes en la realidad de muchas organizaciones actuales: no hay más que pensar en el debate surgido en el ámbito de las Administraciones Públicas españolas a raíz del “cafelito y el periódico” verbalizado por un alto cargo del Ministerio responsable. Y, a pesar de lo que pudiera parecer, la polémica también se da en la empresa privada.

No creemos que el marco de referencia para una adecuada “gestión de las personas” de una empresa deba ser la tradicional – actual descrita. La imagen de la empresa, su personalidad, su trayectoria, cultura y valores, conforman, junto al personal que “traslada” y hace visible esa “marca” al mercado, los dos elementos (íntimamente interrelacionados) que han de definir todas las políticas de la empresa y, por supuesto, la de sus RRHH.

¿Y el resto de elementos diferenciadores como precio, servicio, garantía, etc.?, ¿han perdido su importancia especialmente en estos tiempos de cambio – crisis en los que estamos inmersos?, ¿no deben ser el vértice al que se dirijan los recursos humanos existentes?. Pues sí y no. Siguen teniendo evidente importancia, pero no son tan determinantes, ya que las tecnologías y el abaratamiento de la logística tienden a “igualar” la competencia en costes y presencia de las empresas (piénsese en las empresas virtuales), con ventaja incluso para las pymes, cuya “delgadez” en costes fijos les permite sortear mejor las dificultades de financiación o liquidez.

Lo que sí es esencial, por irrepetible, es la conjunción personas – clima empresarial. Esta ecuación es - debe ser - la base del desarrollo de toda empresa de éxito, pudiendo señalar como pilares de esta gestión, los siguientes:

• Crear una marca empresarial real, creíble, surgida de la personalidad y valores de sus fundadores, inspirada en retos admirables pero asequibles y que busque mejorar el entorno social local – global en el que se desarrolla. Las ganancias que posibiliten la sostenibilidad del proyecto vendrá por añadidura.
• Atraer con naturalidad al equipo de personas necesario, cada una de las cuales asuma como propios los valores esenciales de la organización.
• Velar por el mantenimiento de la esencia del proyecto empresarial que aglutina a fundadores y personas atraídas, corrigiendo las desviaciones que, en valores e imagen, puedan plantearse.
• Servir a las necesidades profesionales de los integrantes de la empresa, removiendo los obstáculos que puedan existir para el desarrollo de su potencial.

En suma, entendemos que la gestión de RRHH, en un entorno altamente competitivo en el que sólo sobreviven las empresas excelentes, es el servicio al personal, descubriendo y animando el desarrollo de su potencial, dentro de un clima de libertad, en el que sólo cuando existe simbiosis entre persona – profesional – clima organizacional – necesidades competitivas de la empresa, las partes integrantes (empresa y trabajador o colaborador) unen temporalmente sus destinos, pues a ambos satisface dicha unión.

  Partiendo de la anterior base, problemas como el absentismo laboral, jornadas de trabajo, consecución de objetivos, política retributiva, conciliación de la vida personal y profesional, carrera profesional, formación, etc., encuentran una consecuente y obvia solución. En último extremo, cuando la relación no sea viable, la propia empresa debe proporcionar al trabajador un eficaz y potenciador servicio de outplacement que propicie un “hasta luego” (no un portazo) y convierta a ambas partes en mutuos prescriptores.

La necesidad de adaptarse al cambio

EL FUTURO YA NO ES LO QUE ERA: LA NECESIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO

En un mercado globalizado y en constante cambio como el actual, la necesidad de adaptarse al entorno existente es esencial. Esa adaptación requiere de conocimiento de la cambiante realidad y de los diferentes enfoques que la analizan. Tal conocimiento se produce tras la selección de la información relevante que mejora y actualiza nuestras habilidades y capacidades generadoras de valor. Pero, aún seleccionando, el volumen de información relevante es tal que, según investigaciones, haría falta la lectura de 50 páginas diarias para estar actualizados.

Ante esta dificultad de actualización personal, se impone la especialización como cauce de aportar valor sin deterioro de su calidad.  La Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) clasifica las entidades que operan en el sector en tres grandes grupos:

1)       Las generalistas, cuya actividad ha evolucionado en la línea no tanto de la especialización sino de la ampliación del espectro de sus servicios, inicialmente centrada en el management consulting, y cuya orientación al crecimiento por volumen les ha llevado a incorporar de manera progresiva una amplia gama de servicios adicionales: consultoría tecnológica, integración de sistemas de información, servicios de externalización total o parcial de la función de tecnología de la información (TI) e incluso, de procesos de negocio completos.

2)       Las especializadas en consultoría estratégica o de gestión, con una gran amplitud de sectores de mercado.

3)       Las denominadas consultoras tipo “boutique”, de consultoría especializada bien en un pequeño abanico de servicios aplicables a diferentes sectores de actividad o bien en determinados negocios o sectores de actividad.

La llamada “crisis” actual parece ser, más bien, un cambio de modelo en el que el problema – como decía Paul Valéry –  es que “el futuro ya no es lo que era”. Sólo la actualización intensiva del conocimiento, junto a la creatividad y la innovación, nos permitirá conseguir una mejor adaptación que aporte mayor agilidad en la transición de modelo y, seguidamente, poder trasladarlo a nuestros clientes.

Decía Darwin que los que sobreviven no son los más fuertes ni los más inteligentes, sino los que mejor se adaptan al cambio. Esta afirmación cobra en la actualidad especial relieve en la gestión y supervivencia de las empresas, debido a la rapidez y profundidad de los cambios en un entorno de competencia globalizado.

La labor del consultor en este marco es esencial. Poner en conocimiento del cliente las nuevas tendencias, oportunidades de negocio y necesidades estratégicas de cambio en la organización, implica tener un conocimiento exacto y actualizado del sector del cliente que le permita anticiparse al cambio para poder implementar las reformas necesarias en la empresa – cliente que permitan su supervivencia y crecimiento entre sus competidores.

Junto a ese anticipo al cambio, dos son los escollos con los que se encontrará el consultor en la implantación de reformas necesarias:

a)     Por un lado, la resistencia natural a modificar hábitos, capacidades y actitudes, muy especialmente cuando requieren de un importante refuerzo de habilidades (como las derivadas de las nuevas tecnologías) que implican, además de un alto coste económico, un extraordinario esfuerzo en el capital humano, no siempre abierto a un aprendizaje continuo.

b)     Y, por otro, la implantación de estructuras operativas que alteran la cultura de las organizaciones y que, en ocasiones, pueden resultar traumáticas pero, al mismo tiempo, esenciales para su supervivencia. Piénsese en la necesidad de minoración de de costes fijos para poder competir con empresas virtuales: ello puede dar lugar a generalizar el teletrabajo, cierre de instalaciones, externalización de mantenimientos y la “escalada” hacia nuevas formas de negocio sin precedentes en la empresa.

Para la superación de ambas dificultades, el consultor o firma de consultoría deberá, primero, evaluar la procedencia del cambio y, después, implantarlo con tiempo, prudencia y en íntimo contacto con la realidad de la organización a fin de que toda ella (desde su vértice a la totalidad de los stakeholders) hagan suya la necesidad e interioricen la nueva estructura propuesta. Sólo así el cambio será posible.